स्वतन्त्र ऊर्जा उत्पादकहरूको संस्था नेपाल (इप्पान) को आठौँ अधिवेशन यही जेठ २९ गते काठमाडौंमा हुँदैछ । आठौँ अधिवेशनमा काेषाध्यक्ष पदका लागि मैले इप्पानको आगामी कार्यदिशा, संरचना र ऊर्जा क्षेत्रप्रतिको भूमिकालाई लिएर ‘इप्पानको इन्जिनियरिङ’ गर्ने घोषणा गरेको छु ।

इप्पानको हालको संरचनाले नेपालको समग्र निजी ऊर्जा क्षेत्रलाई प्रभावकारी नेतृत्व दिन सकेको छैन । इप्पान नदी प्रवाही आयोजना जस्तै अघि बढिरहेको छ । नदी प्रवाही आयोजनाले वर्षायाममा चाहिनेभन्दा बढी बिजुली उत्पादन गर्छन् भने हिउँदमा आवश्यकताअनुसार उत्पादन गर्न सक्दैनन् । मैले सोचेको इप्पान भने जलाशययुक्त आयोजना जस्तो हुनुपर्छ—बाह्रै महिना एकनासले ऊर्जा दिन सक्ने । इप्पान अहिले समन्वित रूपमा अघि बढ्न चुकेको छ । कहिले अत्यधिक आक्रामक हुने, कहिले तथ्य र तयारीबिना प्रस्तुत हुने प्रवृत्तिका कारण नीतिगत लबिङ गर्नुपर्ने संस्था निर्णायक क्षणमा पछाडि पर्नुपर्ने अवस्था आएको छ ।

इप्पान स्थापनाको मूल उद्देश्य निजी क्षेत्रका ऊर्जा प्रवर्द्धकहरूको साझा आवाज बन्नु भए पनि पछिल्लो समय संस्थाले आफ्नो अनुसन्धान, नीतिगत तयारी र प्राविधिक क्षमता जति देखाउनुपर्ने थियो, त्यति देखाउन सकेको छैन । त्यसैले प्राविधिक र अनुसन्धान क्षमता सुदृढ गर्न नेतृत्वमा मेरो दाबी रहनेछ ।

प्रारम्भिक चरणमा इप्पानको नेतृत्व प्राविधिक पृष्ठभूमिका व्यक्तिहरूले सम्हालेका थिए । इप्पानका संस्थापक अध्यक्ष प्रभाकर समशेर राणा भए पनि उनले एक वर्षमै नेतृत्व छोडेर प्राविधिक पृष्ठभूमिका सन्दीप शाहलाई जिम्मेवारी सुम्पिएका थिए । सन्दीप शाहपछि खड्गबहादुर विष्ट, सुवर्णदास श्रेष्ठ र शैलेन्द्र गुरागाईंजस्ता प्राविधिक तथा इन्जिनियरिङ पृष्ठभूमि भएका व्यक्तित्वहरूले इप्पानको नेतृत्व गरेका थिए । अध्यक्ष वा महासचिवमध्ये एक पदमा प्राविधिक व्यक्तिहरू बसेर इप्पानलाई सबैले सुन्ने संस्थाका रूपमा अघि बढाएका थिए ।

त्यस समयमा इप्पान अनुसन्धान, दस्तावेज तयारी, प्रस्तुतीकरण र नीतिगत बहसमा बलियो संस्था मानिन्थ्यो । विशेषगरी खड्ग विष्टको नेतृत्वमा प्रकाशित ‘हाइड्रोपावर इन नेपाल, २०१०’ जस्ता अध्ययनमूलक दस्तावेज अहिले पनि गुणस्तरीय प्रकाशनका रूपमा लिइन्छन् ।

तर पछिल्लो समय इप्पानभित्र प्राविधिक व्यक्तिभन्दा विशुद्ध व्यवसायिक पृष्ठभूमिका व्यक्तिहरूको प्रभाव बढेको छ । पछिल्ला दुई कार्यकालदेखि यस्तै नेतृत्व निरन्तर रहँदै आएको छ र भावी नेतृत्व पनि त्यही दिशातर्फ जाँदैछ । कृष्णप्रसाद आचार्य, गणेश कार्की र मोहनकुमार डाँगी व्यवसायिक पृष्ठभूमिका व्यक्ति हुन् । उहाँहरूको जोड त्यसपछि आउने नेतृत्व पनि व्यवसायीकै हातमा जानुपर्छ भन्नेमा केन्द्रित देखिन्छ । यसले संस्थामा प्रवर्द्धक तथा निर्माण व्यवसायी पृष्ठभूमिका व्यक्तिहरूको प्रभाव बढाएको छ ।

यस्तो गैरप्राविधिक नेतृत्व र गैरप्राविधिक सचिवालयका कारण संस्थाले उठाएका धेरै मुद्दा मन्त्रालय, विद्युत विकास विभाग, विद्युत प्राधिकरणलगायत निकायका प्राविधिक व्यक्तिहरूलाई तथ्यसहित विश्वस्त बनाउन सकेनन् ।

ऊर्जा क्षेत्रका अधिकांश समस्या समाधानका लागि प्रधानमन्त्री, मन्त्री वा राजनीतिक नेतृत्वसँगको भेट मात्र पर्याप्त हुँदैन । त्यस्ता कामका लागि मन्त्रालयका नीति महाशाखा, विद्युत विकास विभाग, पीपीए शाखा तथा आयोजना अनुगमन निर्देशनालयका प्राविधिक अधिकारीलाई विश्वस्त बनाउन सक्नुपर्छ । उनीहरूले मुखले भनेका कुरा होइन, तथ्य र अध्ययनसहितको प्रस्तुतीकरण हेरेर मात्र विश्वास गर्छन् । यस्तो काम प्राविधिक व्यक्तिले प्रभावकारी रूपमा गर्न सक्छन् ।

इप्पानको आगामी नेतृत्वले संस्थालाई पुनः अनुसन्धानमुखी, तथ्यमा आधारित र प्राविधिक रूपमा सक्षम बनाउनुपर्छ । सचिवालयलाई प्रभावकारी रूपमा सञ्चालन गर्दै संस्थाको “कोर कन्टेन्ट” बलियो बनाउन आवश्यक छ ।

इप्पानको नेतृत्वले एजेन्डा तय गर्ने मात्र होइन, त्यसलाई कार्यान्वयन गर्ने संस्थागत क्षमता पनि विकास गर्नुपर्छ । कार्यसमिति सदस्यका रूपमा काम गर्दा सचिवालयले अपेक्षित स्तरमा नीति, अध्ययन र प्राविधिक तयारी दिन नसकेको महसुस गरेको छु । त्यसैले परिवर्तन आवश्यक छ भन्ने निष्कर्षमा पुगेको हुँ । इप्पानको आगामी अधिवेशन केवल नेतृत्व चयनको प्रक्रिया मात्र नभई संस्थाको भावी चरित्र निर्धारण गर्ने अवसर पनि हो ।

संस्थागत सुधार

इप्पानलाई अब “इन्जिनियरिङ” गर्न ढिला भइसकेको छ । संस्थामा आबद्ध कम्पनीहरूको संख्या ६०० भन्दा बढी पुगिसकेको छ । तीमध्ये अधिकांश कम्पनी विभिन्न मन्त्रालयसँग सम्बन्धित समस्यामा अल्झिएका छन् । त्यसैले संस्थागत पुनर्संरचना र व्यावसायिक सचिवालय निर्माणको दिशामा अघि नबढे भविष्यमा सदस्य कम्पनीहरूको इप्पानप्रतिको विश्वास कमजोर हुन सक्छ ।

सचिवालयलाई विभागीय र विषयगत आधारमा पुनर्गठन गर्न आवश्यक छ । विगतका कार्यसमितिहरूले पदाधिकारीलाई जिम्मेवारी बाँडफाँट गरे पनि सचिवालय तहमा स्पष्ट संरचना निर्माण हुन नसक्दा धेरै चिठीपत्रको फलोअप हुन सकेको छैन ।

इप्पान कार्यसमिति तीन वर्षमा करिब ३० पटक बैठक बसेको छ । हरेक महिना ऊर्जा, अर्थ र वन मन्त्रालयमा चिठी पठाइएका छन् । ऊर्जा मन्त्रालय अन्तर्गत ऊर्जा मन्त्री, ऊर्जा सचिव, विद्युत विकास विभाग, विद्युत नियमन आयोग तथा विद्युत प्राधिकरणमा वर्षेनी २०–२५ वटा चिठी पठाइएका छन् । अर्थ मन्त्रालय अन्तर्गत नेपाल धितोपत्र बोर्ड, भन्सार विभाग, अर्थमन्त्री, अर्थ सचिव र बीमा प्राधिकरणमा पनि नियमित पत्राचार भएको छ । वन मन्त्रालय अन्तर्गत वन मन्त्री, वन सचिव तथा निकुञ्ज विभागसँग पनि व्यापक पत्राचार भएको छ । तर आयोजनाका समस्या समाधान भएका उदाहरण निकै सीमित छन् ।

यी मन्त्रालय तथा विभागका लागि छुट्टाछुट्टै दक्ष जनशक्ति आवश्यक हुन्छ । लाइसेन्सिङदेखि ट्रान्समिसन लाइन, बिलिङ, वातावरणीय स्वीकृति र करसम्बन्धी विषयमा विशेषज्ञ टोली आवश्यक पर्छ । त्यसो भयो भने मात्र उठाइएका समस्याको प्रभावकारी समाधान सम्भव हुन्छ ।

अनुसन्धानलाई केवल तथ्याङ्क संकलनमा सीमित गर्नु गलत अभ्यास हो । पहिले एजेन्डा तय गर्नुपर्छ, त्यसपछि कुन डाटा आवश्यक छ भन्ने स्पष्ट हुन्छ । डाटाले मात्रै समाधान दिँदैन, त्यसलाई कसरी प्रयोग गर्ने भन्ने बौद्धिक तयारी पनि चाहिन्छ । प्राविधिक, आर्थिक र व्यावसायिक तीनै पक्षलाई सन्तुलित रूपमा उठाउन सके मात्रै समाधान निस्कन सक्छ । त्यसका लागि इप्पानलाई नीति निर्माण केन्द्रका रूपमा विकास गर्नुपर्ने आवश्यकता छ ।

हाल इप्पानले विभिन्न सभा–सम्मेलनमार्फत सक्रिय उपस्थिति देखाए पनि वास्तविक प्रवर्द्धकका समस्या समाधानमा अपेक्षित उपलब्धि हासिल गर्न सकेको छैन । भविष्यको इप्पानमा प्रवर्द्धकलाई वित्तीय व्यवस्थापनमा सहयोग, लाइसेन्सिङ प्रक्रियामा सहजीकरण, कानुनी परामर्श तथा सरकारी समन्वयमा प्रत्यक्ष सहयोग मिल्ने संरचना आवश्यक छ । व्यवस्थित डाटाबेस, विशेषज्ञ रोस्टर तथा समस्या समाधान केन्द्र निर्माण गर्न सकिए सदस्य संस्थाहरूको विश्वास बढ्नेछ ।

प्रवर्द्धकहरू अझै पनि “इप्पान किन आवश्यक संस्था हो?” भन्ने विषयमा पूर्ण रूपमा विश्वस्त हुन सकेका छैनन् । त्यसैले सदस्यता नवीकरण चुनावको समयमा मात्र बढ्ने गरेको छ । अन्य समयमा नियमित नवीकरण गर्ने कम्पनीको संख्या कुल सदस्यको ४० प्रतिशत जति मात्र हुन्छ ।

ऊर्जा क्षेत्रको दिगो विकासका लागि अब इप्पानले केवल औपचारिक कार्यक्रम गरेर पुग्दैन । नीति, अनुसन्धान, तथ्याङ्क विश्लेषण र पेशागत समन्वयमा आधारित आधुनिक संस्थागत संरचना निर्माण गर्नुपर्छ ।

विद्युत नियमन आयोग लगायत केही निकायको औचित्यमाथि प्रश्न

ऊर्जा क्षेत्रको वृहत्तर विकासमा नीतिगत सहयोग गर्न स्थापित विद्युत नियमन आयोगको भूमिका आजको मितिसम्म पनि स्पष्ट हुन सकेको छैन । आयोगले दिएको आईपीओ स्वीकृतिलाई धितोपत्र बोर्डले मान्दैन भने ऊर्जा आयोजनाको आईपीओ हेर्ने एउटा विभाग विद्युत विकास विभाग वा धितोपत्र बोर्डभित्रै राखे पुग्छ । सरकारलाई व्ययभार मात्रै बढाउने यस्ता निकाय निरन्तर राखिरहन आवश्यक छैन ।

विशेषगरी अहिले आयोग र विद्युत विकास विभाग, आयोग र धितोपत्र बोर्ड, आयोग र कम्पनी रजिष्ट्रार कार्यालयबीच काम दोहोरिँदा प्रक्रिया झन् झन्झटिलो भएको छ ।

विद्युत विकास विभागमा पर्याप्त इन्जिनियर तथा प्राविधिक जनशक्ति रहेकाले नियमनसम्बन्धी काम पनि त्यही संस्थाले गर्न सक्छ । ऊर्जा दर निर्धारण, पीपीएसम्बन्धी विषय तथा सञ्चालनमा आएका आयोजनाको अनुगमनका लागि विभागभित्रै संस्थागत क्षमता विकास गर्न सकिन्छ ।

एउटै प्रकृतिको काम दुई संस्थाले गर्दा निर्णय प्रक्रियामा ढिलाइ, अवरोध तथा डेभलपरलाई अनावश्यक झन्झट सिर्जना भएको छ । आवश्यक ठानिए विद्युत नियमन आयोग र विद्युत विकास विभागलाई गाभेर नयाँ संरचना बनाउन सकिन्छ । हालको अवस्थामा आयोगको औचित्य स्पष्ट देखिँदैन ।

विभिन्न क्षेत्रमा ठूलो विदेशी लगानी भित्र्याउने उद्देश्यले स्थापित लगानी बोर्ड नेपालले अहिले ९० प्रतिशतभन्दा बढी समय जलविद्युत आयोजनामै खर्च गरिरहेको छ । जलविद्युत आयोजनाका लागि मात्रै लगानी भित्र्याउने हो भने त्यसका लागि विभाग वा मन्त्रालयभित्र छुट्टै विदेशी लगानी शाखा स्थापना गरे पुग्छ । लगानी बोर्डले आफ्नो औचित्य पुष्टि गर्न अन्य क्षेत्रमा पनि पर्याप्त लगानी भित्र्याउन सक्नुपर्छ ।

विद्युत प्राधिकरणको उत्पादन, प्रसारण र वितरण प्रणालीलाई पूर्ण रूपमा अलग गरी अलग खाताबाट सञ्चालन हुने संरचनामा लैजान पनि आवश्यक छ । हरेक बजेटमा विद्युत प्राधिकरणलाई ‘अनबन्डलिङ’ गर्ने कुरा उल्लेख भए पनि कार्यान्वयन हुन सकेको छैन । यसको कार्यान्वयन भए मात्रै निजी क्षेत्रले विद्युत व्यापार र प्रसारण क्षेत्रमा सहज रूपमा प्रतिस्पर्धा गर्न सक्छ ।

ऊर्जा मन्त्रालयको भूमिकामाथि पनि प्रश्न उठेको छ । ऊर्जा क्षेत्रका समस्या समाधानका लागि अर्थ मन्त्रालय, वन मन्त्रालय, भूमि सुधार मन्त्रालयलगायत निकायसँग प्रभावकारी समन्वय आवश्यक हुन्छ । तर हाल मन्त्रालयले त्यो स्तरको संस्थागत क्षमता र तयारी देखाउन सकेको छैन ।

ऊर्जा मन्त्रालयले अनुमति दिइसकेपछि प्रवर्द्धकले अन्य मन्त्रालय धाउन नपर्ने व्यवस्था हुनुपर्छ । सबै निकायबाट आवश्यक स्वीकृति तथा सहमति लिएपछि मात्रै आयोजना अनुमति दिनुपर्छ । तर हाल ऊर्जा मन्त्रालयले राजस्व बढाउन अनुमतिपत्र बाँड्ने तर अन्य निकायबाट अनुमति दिलाउन पहल नगर्ने प्रवृत्तिका कारण धेरै आयोजना अलपत्र परेका छन् । आयोजना अध्ययनका क्रममा गरिएको करोडौँ रुपैयाँ लगानी बालुवामा पानी हालेसरह भएको छ ।

ऊर्जा उत्पादन नेपालको प्रमुख आर्थिक क्षेत्र बन्न सक्ने भएकाले ऊर्जा मन्त्रालयलाई अझ बलियो बनाउन आवश्यक छ । जति निकायबाट अनुमति लिनुपर्ने हो, ती सबै निकायको प्रतिनिधित्व ऊर्जा मन्त्रालयभित्रै रहने संरचना बनाइनुपर्छ । व्यवसायीले ‘एकद्वार प्रणाली’ मार्फत सेवा पाउने वातावरण बने मात्रै सरकारले अघि सारेका ऊर्जा उत्पादनका लक्ष्य प्राप्त गर्न सक्छ ।

इप्पानको भूमिका : लबिङभन्दा माथि उठेर ज्ञान र तथ्याङ्कमा केन्द्रित

इप्पानभित्र पनि सुधार आवश्यक छ । नेतृत्व चयनमा पारदर्शिता, निर्णय कार्यान्वयनको समीक्षा, विभागीय सक्रियता तथा सचिवालय व्यवस्थापन पुनःसंरचना आवश्यक देखिन्छ ।

विशेषगरी विभागीय बैठक नियमित नबस्ने, निर्णय कार्यान्वयनको समीक्षा नहुने तथा सचिवालयमा आवश्यक प्रशासनिक सहयोग नहुँदा संस्था प्रभावकारी बन्न सकेको छैन । ऊर्जा क्षेत्रलाई बलियो बनाउन निजी क्षेत्र, मन्त्रालय र अन्य सरकारी निकायबीच समन्वित र सक्षम संरचना आवश्यक छ ।

नेपालको ऊर्जा क्षेत्रमा निजी क्षेत्रको योगदान निरन्तर बढिरहेको छ । जलविद्युत आयोजना निर्माणदेखि लगानी, रोजगारी सिर्जना र आर्थिक गतिविधिमा निजी क्षेत्रको भूमिका उल्लेखनीय छ । तर निजी क्षेत्रको साझा संस्था भएर पनि इप्पानले आफ्नो संस्थागत क्षमता, रणनीतिक सोच र दीर्घकालीन प्रभावकारिता सुदृढ बनाउन अझ धेरै काम गर्न बाँकी छ ।

अहिलेको चुनौती केवल सरकारसँग भेटघाट गर्ने वा चिठी लेख्ने मात्र होइन, परिणाममुखी संरचना निर्माण गर्ने हो । मुख्य प्रश्न भनेको— कुन संस्थासँग के विषयमा संवाद गरियो, कतिवटा चिठी पठाइयो र त्यसको परिणाम के आयो भन्ने हो । केवल लबिङ गरियो भन्नु पर्याप्त हुँदैन, त्यसले उपलब्धि दियो कि दिएन भन्ने समीक्षा पनि उत्तिकै आवश्यक हुन्छ ।

धेरै अवस्थामा एउटै प्रकृतिको चिठी एउटै संस्थामा पटक–पटक पठाइन्छ, तर त्यसको प्रभावकारितामाथि गम्भीर मूल्यांकन हुँदैन । यसले संस्थाको ऊर्जा र प्रयासलाई बिखण्डित बनाउँछ ।

नेपालका अधिकांश संस्थामा अझै पनि व्यक्ति–केन्द्रित सोच हाबी छ । नेपाल विद्युत प्राधिकरणका प्रबन्ध निर्देशक फेरिए सम्पूर्ण व्यवस्थापन फेरियो भन्ने बुझाइ छ । मन्त्री फेरिए मन्त्रालयको दृष्टिकोण नै बदलियो भन्ने धारणा बनाइन्छ । त्यसैले नयाँ मन्त्री वा नयाँ प्रबन्ध निर्देशक आएपछि तुरुन्त डेलिगेसन जाने प्रवृत्ति छ । तर संस्थागत संरचना, नीति निर्माण प्रक्रिया र प्रशासनिक निरन्तरताको गहिरो अध्ययन गर्ने हो भने त्यसो गरिरहन आवश्यक छैन । व्यक्तिभन्दा संस्थागत प्रणाली बलियो बनाउन सकिए मात्रै दीर्घकालीन उपलब्धि सम्भव हुन्छ ।

निजी क्षेत्रको नेतृत्व भनेको केवल भेटघाटको राजनीति होइन । सरकारी निकायले नै “तपाईंहरूको सहभागिता आवश्यक छ” भनेर निजी क्षेत्रलाई आमन्त्रण गर्ने वातावरण बन्नुपर्छ । अहिले धेरैजसो पहल व्यक्तिगत काम फस्र्योट गर्ने शैलीमा सीमित देखिन्छ । यसले संस्थागत विश्वास निर्माण गर्न सक्दैन ।

इप्पानजस्तो संस्थामा परिणाममुखी संरचना आवश्यक छ । नेतृत्व संयमित, तयारीयुक्त र अध्ययनशील हुनुपर्छ । कसैले बोलायो भन्दैमा जथाभावी बोल्ने होइन, प्रमाण, तथ्य र निष्कर्षका आधारमा धारणा राख्ने संस्कृति विकास गर्नुपर्छ ।

कुनै विषय उठाउँदा त्यसको गहिरो अनुसन्धान, तथ्याङ्क र प्रमाण आवश्यक हुन्छ । उदाहरणका लागि भन्सार छुटका कारण कुन–कुन आयोजनामा कस्तो असर परेको हो भन्ने कुरा स्पष्ट तथ्यसहित प्रस्तुत गर्न सकियो भने त्यसको प्रभाव नीति निर्माण तहमा पर्छ ।

यही सन्दर्भमा इप्पानलाई “डाटा बैंक” का रूपमा विकास गर्नुपर्ने आवश्यकता अझ प्रबल देखिन्छ । ऊर्जा क्षेत्रसँग सम्बन्धित आधारभूत तथ्याङ्क, आयोजना विवरण, उत्पादन क्षमता, प्रसारण अवस्था, माग–आपूर्ति स्थिति, जोखिम मूल्यांकन तथा बेसिन र करिडोरगत सूचना व्यवस्थित रूपमा संकलन गर्ने संरचना आवश्यक छ । कुनै पनि नीति बहस वा अनुसन्धानका लागि आवश्यक सूचना तत्काल उपलब्ध हुने प्रणाली निर्माण गर्नुपर्छ ।

अनुसन्धानलाई बलियो बनाउनु आवश्यक

अनुसन्धान गर्नु भनेको केवल तथ्याङ्क संकलन गर्नु मात्र होइन । वास्तविक चुनौती भनेको त्यो तथ्याङ्कलाई कसरी उपयोगी बनाउने भन्ने हो । तथ्याङ्क कुन आधारमा मापन गरिएको हो, त्यसको प्रकृति के हो र त्यसलाई कसरी प्रयोग गर्ने भन्ने स्पष्ट बुझाइ आवश्यक हुन्छ । सामान्य तथ्याङ्क आफैंमा उपयोगी हुँदैन, त्यसलाई “उपयोगी इकाइ” मा रूपान्तरण गर्नुपर्छ । त्यसपछि मात्रै त्यसलाई नीतिगत बहस, सार्वजनिक छलफल वा बजारसम्म प्रभावकारी रूपमा पुर्‍याउन सकिन्छ ।

अनुसन्धानको अर्को महत्त्वपूर्ण पक्ष भनेको प्रस्तुति हो । एउटै तथ्याङ्क आम नागरिकलाई बुझाउने तरिका फरक हुन्छ भने सरकारका कर्मचारी वा नीतिनिर्मातालाई बुझाउने तरिका फरक हुन्छ । मिडियामा आएको समाचारले सर्वसाधारणलाई जानकारी दिन सक्छ, तर मन्त्रालयका सचिव, विद्युत प्राधिकरणका नेतृत्व वा नियमन आयोगका पदाधिकारीलाई त्यसले मात्रै विश्वस्त बनाउन सक्दैन । उनीहरूलाई तथ्य, विश्लेषण र प्रमाणमा आधारित प्रस्तुति आवश्यक हुन्छ । त्यसैले अनुसन्धानलाई बहुआयामिक रूपमा तयार गर्नुपर्छ ।

ऊर्जा मन्त्रालयको प्रशासनिक नेतृत्व, विद्युत प्राधिकरण, विद्युत विकास विभाग तथा विद्युत नियमन आयोगका नेतृत्वलाई स्पष्ट रूपमा बुझाउन सक्ने क्षमता विकास गर्नु आवश्यक छ । उनीहरूलाई केवल जानकारी दिने होइन, उनीहरूलाई आफ्नो एजेन्डा बोकेर प्रधानमन्त्री, अर्थमन्त्री वा वनमन्त्रीसँग बहस गर्न सक्ने अवस्थामा पुर्‍याउनुपर्छ । त्यसका लागि उपयोगी तथ्याङ्क, स्पष्ट विश्लेषण र विश्वसनीय अनुसन्धान आवश्यक हुन्छ ।

अनुसन्धानको दायरा अत्यन्त गहिरो र जटिल हुन्छ । वैज्ञानिक विधि, इन्डक्सन, डिडक्सन, प्रबाबिलिटी, स्टाटिस्टिक्स, केस स्टडी, रिलायबिलिटी, भ्यालिडिटी तथा डेटा पार्सिमोनीजस्ता विषय सामान्य मानिसका लागि सहज छैनन् । तर नीति निर्माणमा प्रभाव पार्न चाहने संस्थाले यी विषय बुझ्नैपर्छ । अनुसन्धान कसरी गर्ने मात्र होइन, अनुसन्धान परियोजना कसरी डिजाइन गर्ने भन्ने विषय पनि उत्तिकै महत्त्वपूर्ण हुन्छ । यी केवल सैद्धान्तिक विषय होइनन्, व्यवहारिक नीति निर्माणका आधार पनि हुन् ।

विज्ञान र अनुसन्धानको विकास हजारौँ वर्षको यात्राबाट यहाँसम्म आइपुगेको हो । पाइथागोरस र आर्किमिडिजबाट सुरु भएको गणित र विज्ञानको यात्रा आधुनिक अनुसन्धान प्रणालीसम्म आइपुगेको छ । पश्चिमी समाजले भावनाभन्दा प्रमाणलाई प्राथमिकता दियो, त्यसैले उनीहरूले प्रविधि विकास गर्न सके । सिद्धान्त परीक्षण गर्ने, डेटा संकलन गर्ने, त्यसको प्रमाणीकरण गर्ने र त्यसबाट नयाँ ज्ञान निर्माण गर्ने प्रक्रिया निरन्तर विकसित हुँदै गयो ।

आज हामी पृथ्वी सूर्यको वरिपरि घुम्छ भन्ने कुरा प्रत्यक्ष देखेर होइन, वैज्ञानिक विधि र प्रमाणका आधारमा विश्वास गर्छौं । यही अनुसन्धानको शक्ति हो । वैज्ञानिक विधि विश्वसनीय, परीक्षणयोग्य र प्रमाणमा आधारित हुनुपर्छ । त्यसैले कुनै पनि संस्थाले दीर्घकालीन प्रभाव सिर्जना गर्न चाहन्छ भने अनुसन्धानलाई केवल औपचारिक प्रक्रिया होइन, संस्थागत संस्कृतिका रूपमा विकास गर्नुपर्छ ।

अनुसन्धान भनेको केवल पुस्तक पढ्ने वा रिपोर्ट लेख्ने काम होइन । यो नेतृत्व निर्माण गर्ने प्रक्रिया पनि हो । यसले संस्थालाई तथ्यमा आधारित निर्णय गर्न सिकाउँछ, सरकारलाई प्रभाव पार्ने क्षमता दिन्छ र समाजलाई शिक्षित बनाउने आधार तयार गर्छ । प्रभावकारी अनुसन्धानले मात्र नीति, बजार र जनमतलाई एकैसाथ प्रभावित गर्न सक्छ ।

अबको इप्पान केवल भेटघाट र ज्ञापनपत्रमा सीमित संस्था नभई तथ्य, अनुसन्धान, विश्वसनीय डेटा र संस्थागत ज्ञानको आधारमा नीति प्रभावित गर्ने सक्षम प्लेटफर्म बन्नुपर्छ । त्यसो हुन सके मात्रै निजी ऊर्जा क्षेत्रले देशको आर्थिक विकासमा अझ प्रभावकारी भूमिका निर्वाह गर्न सक्छ ।